大顺文化报第四十五期----相互信任，加速企业发展

      美国康宁公司的成功具有传奇色彩。康宁公司一半的净收入来自于合资企业———1／3是和外国公司的合资企业。

　　  1973,康宁公司进入韩国市场时，他们认为韩国三星集团符合他们的标准，就决定选择用它的玻璃制造技术和三星集团合作生产电视机专用玻璃。当时，三星集团是在韩国之外不为人知的3000万美元综合企业。它持有的资产非常多样，从建筑、纺织品到金融和娱乐，并且它想发展到民用电子工业领域，希望开发韩国的电视需求这一市场，但是它缺乏生产电视的专业玻璃技术。三星需要康宁公司的玻璃制造技术来进入韩国的电子消费市场。仅仅在磋商的3个月之后，这两家企业就签署了合作协议，成立了“三星康宁”合资公司。在合资企业中，康宁提供它的高水准的玻璃技术和50%的企业的启动资金，三星提供工厂劳动力和另外的一半企业启动资金并负责工厂建造。通过合作，三星获得了成为韩国电视工业巨头的先进技术和新的生产技能。康宁可以通过这个途径迅速的扩大自己的国外市场。新的公司的管理层3位来自三星，3位来自康宁。双方同意在合作的前3年，由康宁公司进行日常的管理，直到三星公司学会康宁公司的管理体系。一些重大的决定则由他们共同制定。

　　  尽管三星集团在很多方面符合康宁公司的这些标准，但两家公司在企业理念和文化方面存在巨大的差异。三星集团积极进取，努力扩张，而康宁公司保守谨慎，以利润为导向。三星集团的政策制定只由高层的小部分人来完成，而康宁公司则偏爱董事会和全员参与的方法。最后，与韩国的文化相似，韩国企业的组织结构也呆板并且层次分明，这就和康宁公司对本地管理人员和一线工人都应该表现出的判断力的预期相悖。合资公司成立一年半以后，企业文化和国家文化间的巨大差异导致了严重的问题。韩国人对权威的尊敬使得他们不敢在问题呈报给美国管理人员之前，指出问题的所在。韩国员工被迫接受美国管理人员的指令，导致了冗余的操作步骤，并且损害了韩国员工的自信心和工作积极性。这些因素明显地延迟了第一个三星康宁工厂的完工。延迟使得双方都担心三星康宁是否能够准时生产产品销售，并且迫使三星集团和康宁公司重新评估在管理安排上的协议。

　　  进行重新评估之后，康宁公司和三星集团决定由韩国人来进行日常管理。康宁公司从合资公司中撤走自己一半的员工。康宁公司撤走它的管理人员显示了一种新的信任水平和对韩国人能力的信任。赋予韩国人进行自我管理的权力后，他们能够开发出高度成功的制造系统。三星康宁公司脱离危机后极大地增强了实力。在10年之内，三星康宁公司的业绩超过了最乐观的预期。合资公司的产量增长了5倍以满足市场需求。到1985年，三星康宁已经占领了60%的韩国电视机用玻璃市场。它已经把它的产品延伸到计算机、轿车、录像机、传真机和移动电话的专用玻璃，并且继续进入双方都认为有利可图的市场。

　　  合作双方也制定了确保面对面交流的措施。康宁公司的首席执行官经常访问韩国，主要管理人员每隔六周就要到韩国参观制造工厂，并且和三星公司的管理人员就公司现在的运营情况和未来的计划进行交流。三星集团的员工经常到康宁公司进行管理培训和召开会议。后来，康宁公司总部已经任命一位韩裔美国人来分管文化、语言和管理联络。合作关系进行了20多年，三星集团和康宁公司继续承担合作义务并且从这种超乎寻常的合作中享受好处。双方都认识到合作经常需要密切的注意、沟通和对产生的挑战的管理。这也是合作中相互信任，促使增收的经典案例，值得很多企业借鉴和学习。