本报讯：2013年6月25日，由公司总经办组织的“大顺公司2013年第二季度经营管理研讨会”，在广州市萝岗区公司总部办公楼二楼第一会议室隆重召开！
6月25日，公司在总部会议室召开2013年第二季度经营管理研讨会。出席会议的公司领导有董事长、总经理郑龙干，人力资源部总监程文忠，财务部总监林树春，生管部总监李维光，安顺事业部副总经理薛德华。行政部经理王国彬，业务部经理钟泽荣，拓展部经理何江辉，销售部经理郑春明，开顺部门经理邓小兵，南顺部门经理郑海炎，南顺部门经理郑育坚，人力资源部副经理彭丽，财务部副经理李曦，南顺部门副经理刘孔毅，人力资源部绩效主管曾柳枝，开顺部门人事行政主管肖美萍，花顺部门人事行政主管王梅姿，花顺部门生产主管刘明万，南顺部门人事行政主管张蒙蒙等公司基层干部参加了大会。大顺公司武汉分公司总经理张俊，长沙分公司总经理刘汉如通过视频形式参加会议。
会议由总经办行政后勤经理王国彬主持。主持人首先重申大顺公司会议的三要素：1、讲实话和实例；2、讲问题和措施；3、讲精简和效率。明确会议流程：总结上一季度会议主题的执行情况和就本季度会议主题展开讨论。郑总也在会议开始之前强调这次会议的重要性。
会议的第一个环节，是总结上一季度研讨会主题“如何提高工作效率与节约经营成本”的执行情况，由各部门负责人汇报本部门在上一季度的执行情况。在听取各个部门负责人的汇报之后，郑总做了一个简短的小结。郑总首先定各位领导的总结做得都很好，同时又强调大家参加会议的态度，不是为了开会而开会，是为了工作而开会；不是为了培训而培训，而是为了以后有更加宽广的发展空间而培训。第二点，郑总强调公司部门虽然性质不同，但是在节约成本和提高工作效率方面却是一致的。第三点，郑总强调要用心。无论是对应到刚刚谈到的主题，还是在我们日常工作中，以至到完成我们的责任目标，都离不开用心二字。第四点，郑总强调要认真对待并处理好在提高效率低的同时会增加相应的费用成本的问题。郑总还重点表扬了汇报中的两个具体案例，一个是开顺部门用电动车运输货物以降低人工成本，一个是花顺部门现场工人提高工作效率以节约工作时间。郑总的讲话，是对上一季度研讨主题的执行情况的充分肯定，也是对各个部门工作情况存在问题指明了解决方案，赢得了与会人员热烈的掌声。
会议旋即转入第二个环节，与会人员围绕本次研讨会的主题“如何执行绩效考核”进行热烈的讨论。会议主持人、总经办后勤行政经理王国彬说，公司实行绩效考核已经有半年了，从总体上来看取得了良好的效果。这一次会议，就是要听取各个部门的管理人员在实施绩效考核的过程中有什么建议和意见，请大家畅所欲言，也希望人力资源部作好记录，总结得失，改善工作。
首先发表意见的是开顺部门经理邓小兵，他认为，第一应该将采购量、销售量、毛利润纳入部门绩效考核。第二，不同货品的成本费用要区分计算。比如说抛货与铁屑如果都以车辆为单位计算成本就不实际了。郑总当即表示邓小兵的建议很好，应该在本部门先予以推行实施，再将成功的经验传授到其他部门。开顺部门人事行政主管肖美萍认为，绩效考核指标偏高，员工取得的分数偏低，影响员工的积极性。
南沙部门经理郑海炎认为，绩效考核必须实事求是，应该根据公司现有性质和实际情况来制定考核方案，而不应该是乱抄袭，套用其他公司的管理方法。其次是注重目标任务的过程管理，使上下级的工作沟通和工作方法不断改进，从而激发生产及业务员工的工作潜力，提高部门工作业绩。第三点是公司经营目标必须明确，结合公司经营管理情况，制定出年度工作目标及发展方向和管理重心。南顺部门副经理刘孔毅认为，要执行绩效考核，必须注意以下五点：1、避免主观因素对考核结果的影响，力求适用客观性指标考核员工。2、制定目标不要太遥远，要切实可行，在公司目前的人力条件下可以做得到的。3、绩效考核任务布置在于分解方法，在于跟员工沟通的方法和原则。4、预定执行时间，要求部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通。5、绩效考核的周期，期间工作检查时间，检查方法，记录方法。南顺部门人事行政主管张蒙蒙也提出以下几点建议：1、对应每个工作岗位制定出合理、实际的绩效责任目标，奖罚措施公平公正，尺度把握准确，便于合理考核。2、明确绩效考核制度及量化每项指标。3、适时修正微调，定期总结分析进行改善。4、发现绩效考核中，存在着问题时，及时与员工或当事人进行沟通。
第三个发言的部门是花顺部门。花顺部门经理郑育坚首先发言，他认为要执行好绩效考核，要做到以下几点：1、明确目标：制订工作目标并确保员工都能明确自己的工作目标，不偏离工作方向，促使员工提高效率，努力实现目标；2、及时评估与反馈：及时对员工的业绩做出评估，尽快对员工的业绩结果做反馈，让员工了解自己的工作状况，可以帮助员工找出问题，及时改进，提高绩效，直接告诉员工，他哪些做得好，哪些需要改进，他们会同意而尊敬你，信任你和理解你；3、鼓励员工：一次考核工作的结束，如下一轮绩效考核的开始，执行者应激励员工，调动他们的积极性，改进不足，建立信心，并给予他们支持与帮助。花顺部门人事行政主管王梅姿接着发言，她说，只有考核者必须明确目前绩效考核的必要性及绩效考核目标；只有做好绩效考核宣讲：统一员工意识，向员工讲清楚绩效考核的作用不是为了扣大家工资，找大家的毛病，是为了让大家对业绩以客观公平的评价，同时找到自己的不足，提升自己的工作效率和能力；只有重视绩效考核结果与面谈作用：做好绩效考核结果应用，上级一定要进行绩效讲评，根据考核结果与员工分析其工作中的优势与差距，帮助其进行改正和提高，才能执行好绩效考核工作。最后一位代表花顺部门发言的同事是生产主管刘明万，他提出下面几点建议：1、要有明确、合理的制度护航；2、充分授权，使人事部门充分发挥监管、考核作用；3、责任目标制定要合理，奖罚措施公平公正，尺度把握准确，要与考核兑现；4、考核人员素质水平要高，业务能力要强，敢于碰硬，敢负责；5、最重要的还是领导的支持。
远在武汉和长沙的武顺公司总经理张俊和长顺公司总经理刘汉如也通过视频向大会做报告。张俊认为要执行好绩效考核，必须做到以下几点：1、制定合理的责任目标，与管理人员做好制度制前的讨论与准确评估；2、结合工作实际情况，逐步修整绩效标准及更切实的执行方案；3、做好日常定期监督检查，加强日常绩效制度培训及指导；4、绩效考核后的结果信息合理总结，并结合具体情况做好相应的改善，明确改进方案；5、加强与各级人员的沟通促进各级人员的认识与理解。刘汉如认为要执行好绩效考核，必须做到以下几点：1、要有明确、合理的制度护航；2、指标制定合理，目标值、计算方式明确；3、指标的制定要充分沟通，达成一致；4、明确绩效考核制度及量化每项指标；5、充分授权，使人事部门充分发挥监管、考核作用。6、适时修正微调，定期总结分析。
接着，话筒转回到会议现场，由总部的各职能部门的领导和员工代表发表他们的对于如何执行绩效考核的宝贵意见。人力资源部总监程文忠认为，公司必须大力推行绩效考核制度：1、统一思想认识；2、明析游戏规则；3、全员联动；4、各负其责，各司其职；5、公司要求转换为部门及员工要求。生管部总监李维光认为，必须关注三点：1、实事求是，依事实与数据来考核；2、制定标准充分征求分部及基层员工意见；3、标准制定后不应随意更改。财务部总监林树春也有三点建议：1、实效产生价值、执行强于讨论、改进重于总结。2、结合不同工作性质特征，建立相对应的考核模式。3、关注周期（年）效果的产生。业务部总监郑海鸥说，他个人对绩效考核的结果不满意，建议将考核表格设置为自动统计的方式，考核时间的设置为每季度一次。安顺事业部副总经理认为，第一要制定切实能够完成的业绩考核制度；第二必须认真兑现；第三要有效沟通；第四应该公平，公开，公正。总经办行政后勤经理王国彬认为，执行考核制度，必须考虑一下几点1、要进行时间性和阶段性的适时修正与微调，并定期做好总结分析，发现考核中出现的问题能给予及时的修正。2、绩效考核的管理者、操作者和执行者，都要不断的加强学习，从而提高绩效考核使用和管理能力。3、在绩效考核管理的量化指标上，要制定更有具体化和针对性的考核目标4、要把绩效考核结果切实融入到与工作量、升职加薪、奖金中，若与之不能有效的、有机的结合在一起，恐将仍就回到吃大锅饭的时代。销售部经理郑春明建议有两点：1、绩效考核的目的保证员工的工作质量，让有能力的员工多劳多得；2、关注人均产量与薪酬的正比。拓展部经理何江辉说：1、落实绩效考核内容的各项细节分解；2、确认绩效考核内容的实用与有效性；3、坚决按绩效考核制度执行各项考核指标的制定与落实；4、执行绩效考核制度结果的完成。财务部副经理李曦也认为：要做好绩效考核的执行，必须注意以下几点：1、将工作量化，用数据说话，尽量减少认为评估。2、制定合理的工作目标和可行的工作计划。3、制定合理的计算方式和人性化的考核制度。4、适时修正微调，定期总结分析。5、看清绩效考核的利弊，正确用好这把双刃剑。
会议的第三个环节，是由人力资源部的副经理彭丽和绩效主管曾柳枝对公司半年来实施绩效考核的总体情况做汇报分析。彭丽总结说：绩效管理目的：从公司层面来讲，无非就是两个：业绩的达成提升、管理的规范——生存下去，并做大做强；而从员工的角度来讲，就只有一个：个人工作量的多少、责任的大小、业绩的好坏，与我奖金与职业发展有何关系？所以，在绩效管理体系中，公司层面的要求就会转化分解成考核项目与指标，员工的需求即通过奖金、晋升机会等方式来实现，以此来激励员工的热情与积极性。在这一块，公司除了关注考核项目与指标，对奖金额度与分配方式也是一个非常关注的内容。好的现象：推行考核管理工作半年了，能达到目前这样的一个情况，与公司上下的共同努力是分不开的。在这过程中，作为人力部的一员，我看到了我们程总与小曾是付出了非常多的艰辛与努力。可喜的是，对考核中的各项目与指标，大家开始关注并重视。这就起到一个非常好的导向作用，强化了公司的向心力。彭丽还认为以下几点有待完善： ①责权利不对等：做得越多，承担的责任越大，固然是对这个人的信任和认可，但人的时间和精力又是有限的，这种情况就导致错的可能性也越高，或是很多工作没法及时完成，考核结果就会越低，离员工所需要的就越来越远！（工作的合理安排、奖金的分配要兼顾工作量与结果两方面；及时对考核项目进行调整）②目前的岗位考核中，综合能力与个人业绩是7：3。一个人的综合能力不是一朝一夕就能改变的，这样的比例分配就会导致每个月的考核结果相差不大，而且偏离了我们考核的目的。个人认为，考核应以工作业绩为主；员工综合能力评估应更多应用于干部晋升、优秀员工评选等环节中。③业务激励方案的建立：要想激发业务人员的主观能动性，薪酬结构应采用低底薪＋高提成的方式，相对固定的薪酬水平很难吸引到优秀人才；吸引进来了，要么难留住，要么在这种氛围与管理要求中会逐渐沦为平庸；就此她也提出建议：管理平台人员与业务销售人员的激励方案应两套方案）④部分岗位的交叉考核：像人事行政主管、生产副主管、分部业务人员，目前只是直线考核，而无对应业务部门对其进行考核管理，这样不利工作的衔接与推动。⑤缺乏绩效沟通与辅导：实行绩效考核的目的是提升业绩与规范管理，奖金分配只是提升业绩规范管理的一种手段，而非考核的目的。不要把绩效管理的操作在奖金分配完了就终结了。（针对未达成的考核项目进行分析，并有改善措施）⑥管理体系的规范与透明性：在上半年，人力资源部有好几个月都是成本过高而大大地影响了奖金额度，我们不知道这个结果是怎么来的？如果说是核算口径不一，公司是否考虑过从制度层面去规范？问题出现一个，解决一个，这样才能提升效率。而不是重复的沟通，到最后还是个悬案。费用超标，如是预算不合理，主管部门是否可提供指导与帮助？从绩效管理层面来讲，所有的游戏规则应该是公知于众的，是透明的，员工认同了心里有底才更具有导向性和激励性。曾柳枝也汇报说，从静态方面：1、认识：思想认识、目标认识、态度认识。有共识才能明确执行过程中，各层管理人员的角色定位与责任做工作；2、理解：内容理解、大局理解、角度理解。只有都理解了和都能相互去理解，才能把工作共同做好；3、沟通：整体沟通（高层会议、人力资源部宣导）、局部沟通（部门内的沟通）。沟通才能让认识与理解串接起来，任何工作都能通过沟通来获得延续；从动态方面：1、根据上半年度的试行，审视目前绩效制度内容的不足与问题共同讨论改进的方向与策略。共同认可的制度才有执行的必要；2、执行的评估周期，需要设立。在一定的执行后期后需要去评估现有制度贴合实际性、执行过程中的问题的是否有需要调整性，确保绩效工作的方向在正常轨道内。
经过一番激烈的讨论之后，会议进入最重要的一个环节：由郑总发表重要讲话。郑总首先肯定今天会议上各部门人员的积极而热烈的发言，再次重申绩效考核对公司发展的重要性，也充分肯定半年来公司实行绩效考核所取得的成绩，以及人力资源部的同事为进行绩效考核所做的努力和劳动。同时也要求人力资源部记录好今天会议上各个部门所反馈的建议和意见，进行综合整理和改进，再接再厉，下半年度的绩效考核工作做得更加完善，以取得更大的进步。郑总在讲话中还特别强调，所有同事应该认真对待两个问题：一个是一体利益和个人利益分配的问题，一个总结过去和面对未来的问题。郑总语重心长地说：过去的成绩也好，失败也好，都已经过去了，我们最重要的是要面向未来，把握未来。只有在未来我们去的辉煌的成绩，我们的事业才能长足发展，我们的人生才能更加精彩！郑总的讲话，不仅为在座员工指出了工作方向，更为大家点明了工作目标！最后郑总向大家说：我所重视的，是公司跟大家以后的合作空间，公司尽量为大家提供更好的发展平台，也希望大家在这样的平台上和合作模式中，不断地发挥个人的优点和能力，既能够让公司取得更大的发展，又能够使个人的价值得以更大的发挥！
最后，会议在雄壮激昂的《大顺之歌》的歌声中落下帷幕。这次会议，是胜利的会议，是公司发展过程中里程碑式的会议，她不仅为我们公司以后的发展奠定了基础，提供了保障，更为我们公司的综合实力的进一步提升做出了不可磨灭的贡献！
