继任计划是指发现并追踪具有高潜质的雇员的过程。也是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程，为组织储备核心的人力资本。
事实上，拥有一个员工继任的“计划”是一件非常简单的事情，但建立一套员工继任与发展的业务流程却是一件极其困难的事情。科学的继任体系建设包括了多个环节，包括人才规划，选拔，培养和晋升，以及贯穿在其中的盘点分析。而实质性的储备人才计划与发展工作，从有潜质的候选人的识别与选拔开始，到各层级，各类别，各关键岗位的储备人才队伍的形成，再到各个关键岗位合适的任职人员的确定，包括选拔，培养，晋升等环节。以此为周期储备人员的评价与发展工作循环运作，各岗位上人员素质的质量不断提升，企业竞争力不断提高。
许多公司的继任计划想法来源于CEO，随后CEO将这项工作分配给了人力资源部门，这可能是对于“员工继任”这项工作的最大误解，也是导致员工继任计划失败的根源，更是许多企业最为常见的作法。通过与各行各业的HR们的多次交流访谈与调查，并对很多成功实现员工继任计划的企业对人才的培养所采取的不同方法进行了简单的分析。发现具有以下共性：1.员工继任不是由人力资源部门负责的、随意而为的孤立项目，而是完全融入企业的一项业务流程。在擅长培养人才的公司里，工作在培养计划于培养第一线的并非人力资源部的高管，而是各个体系的高管与直线经理。在企业内部，最熟悉员工的是他们的上级，最了解企业需要什么人才的是各体系的高管。发现下属的职业发展需求，帮助他们学习新的技能，并且为他们提供个人职业发展和个人成长的机会，只有上级经理能够做到。2. CEO必须认可员工继任计划的重要性，并加强对这一工作的关注与监督。只有员工继任计划与人才培养发展融合在一起，并与公司的战略重心保持一致，同时继任计划的具体执行过程中，我们必须让公司的高管、HR经理及直线经理各司其职，才能真正发挥效用。3.人力资源部负责员工继任的流程建设，CEO、公司的高管以及直线经理负责体系内的人才甄选、培养和发展的各种活动。事实上在很多公司中，一些CEO、高管、直线经理并不了解如何承担自己在继任计划中应扮演的角色。他们甚至忌讳听到“继任”两个字，也不清楚如何做好一个导师或者教练，他们只关注于自己的业务目标。所以提升高管、直线经理在辅导反馈方面的技能，是不可或缺的一环。4.明确评估各位经理在员工继任与发展工作中的贡献大小，并将此作为他们晋升、调薪的关键元素。员工继任计划并非一个“形象工程”，而是企业人才管理业务的重要部分，也是一个常规性的流程与方法，并且每年需要被严格执行和评估。
人才的继任计划与发展体系是一项长期工作，体系的搭建涉及到HR部门、公司管理层、用人部门管理人员以及被培养人员的密切合作。所以员工继任计划推行之前，人力资源部必须获得CEO的支持，并邀请CEO也参与到员工继任计划的过程中。当然，这是一件困难的事情，但对于任何一家希望能够建立“人才的持续供应体系”的企业而言，CEO的推动力是这项具有全局战略性工作的核心驱动力。